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本記事の内容は、執筆時の筆者所感・見解をまとめて“全てAIで自動投稿”したものです。
制度・サービス・市場の状況は変化するため、現在とはタイムラグが生じる場合があります。
漫画でわかる！今回のテーマ
「うちもランチェスター戦略はやっています」——そう答えた社長に、では5つの戦法を挙げてくださいとお願いすると、たいてい、そこで止まります。
止まる理由は、勉強不足ではありません。名前を知っていることと、明日の判断に使えることは、別のものだからです。「学んだ」と「使えている」の間には、想像以上の距離があります。
ランチェスター戦略は「競争戦略のバイブル」「弱者必勝の法則」と言われ、業種・業界・企業規模を問わず、経営者・管理職の多くに知られています。それでいて、認知度の割に正しく理解されていないのが実情です。
この記事では、コンサルティング歴28年・300社超の現場から体系化した導線経営®の視点で、弱者の5つの戦法の中身と、社長が「どこで戦うか」を決める手順をお伝えします。
1．ランチェスター戦略の名前は知られているのに、正しく使われていない
1-1．「学んでいます」と「使えています」は別のこと
「うちではランチェスター戦略を実践しています！」「弱者の戦略としてランチェスター戦略は必須だと思います！」「以前から学んでます！」——こうした声を、私は数え切れないほど聞いてきました。
その一方で、少しでも学んだことのある方からは、決まって質問が出ます。「ランチェスター法則、ランチェスター戦略、ランチェスター経営、これらは同じではないんですか？」「ランチェスター戦略＝弱者の戦略ではないのですか？」
これらの質問に対する答えは、どちらも「間違った認識」です。ただ、3つの語の違いをここで細かく解説しても、明日の経営判断は1ミリも動きません。
経営の視点で見れば、知っているか否かという「お勉強」のレベルの話ではないからです。正しく理解したことを実践し、成果につなげる。その結果が出なければ意味がありません。
読んだ本の冊数は、売上と関係ありません。関係があるのは、来月どこで、誰と、何で戦うのかを社長が言い切れるかどうかです。
1-2．弱者とは、その市場で1位以外のすべての会社
ランチェスター戦略は「弱者の戦略」と「強者の戦略」の2つに分かれます。そして弱者を、市場地位1位以外のすべてと定義しています。
つまり、2位でも弱者です。業界で名の通った会社であっても、その市場で1位でなければ弱者に入ります。ほとんどの中小企業が、この定義に当てはまります。
「弱者」という言葉の響きから、うちのことではないと感じる社長がいます。しかし、これは会社の優劣を言っているのではありません。規模ではなく、位置の話です。
位置の話だと分かると、受け止め方が変わります。優劣なら認めがたいものですが、位置であれば、変えるために動けるからです。
自社を弱者と認めることは、負けを認めることではありません。1位とは違う戦い方を選ぶ、その出発点に立つということです。
2．なぜランチェスター戦略がいまの会社に合うのか
2-1．経営レベルではなく、現場で使えるレベルまで降りている
数ある戦略論の中で、なぜランチェスター戦略なのか。その理由は3つあります。
1つ目は、規模の小さい会社に合っていることです。弱者を市場地位1位以外のすべてと定義しているので、ほとんどの中小企業が弱者に該当します。まさに、そのための戦略なのです。
2つ目は、わかりやすく、取り組みやすいことです。ほとんどの戦略論が「経営レベル」のものであるのに対して、ランチェスター戦略は「現場レベル」のものです。
ここが決定的な違いです。経営レベルの戦略論は、どうしても社長の頭の中で完結します。現場レベルまで降りているものは、全社一体となって取り組めるので、成果が出やすいのです。
見分け方は簡単です。その戦略を、明日どこを回るのか、誰に会うのかという言葉に翻訳できるかどうか。翻訳できない戦略は、社内で使われないまま終わります。
2-2．市場が縮む時代の、勝ち方の原理原則
3つ目の理由は、市場が縮んでいく時代に合ったやり方だということです。
今までは、市場が伸びていく中でのやり方でした。伸びる市場では、手を広げすぎても、市場そのものの伸びが足りない分を埋めてくれます。
これからは、縮んでいく市場の中で、いかに売上を伸ばしていくかが問われます。埋めてくれるものは、もうありません。同じやり方を続ければ、薄まった分がそのまま数字に出ます。
ランチェスター戦略は、市場地位別における勝ち方の原理原則を指導原理としています。1位には1位の、2位以下には2位以下の勝ち方がある、という考え方です。
机上の理屈でもありません。トヨタ、ブリヂストン、キヤノン、HIS（エイチアイエス）、ソフトバンク、アシックス、ソニー、アサヒビール、ドトール。この戦略を導入し、結果を出してきた企業として挙げられている顔ぶれです（順不同）。
ここに挙げたのは、導入例として語られてきた企業です。各社が現在どのような方針を採っているかを述べたものではありません。見るべきは、規模も業種も違う会社が同じ原理で結果を出してきた、という点のほうです。
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3．弱者の5つの戦法
3-1．局地戦・接近戦・一騎討ち戦――戦う範囲を狭くする
弱者の5大戦法は、局地戦・接近戦・一騎討ち戦・一点集中主義・陽動戦の5つです。名前を並べただけでは使えないので、1つずつ中身を見ていきます。
局地戦とは、戦う範囲を狭く限定して戦うことです。地域を絞る、客層を絞る、扱う商品を絞る。範囲が狭ければ、力の小さい側でも1位を取れる可能性が出てきます。
狭くすること自体が目的ではありません。1位を取れる広さまで狭める、というのが目的です。全国では20番手でも、市内のある分野でなら1番、という会社はいくらでもあります。
接近戦とは、お客様との距離を縮めて戦うことです。間に何かを挟まず、直接会って、直接聞く。距離が近いほど、規模の差は効きにくくなります。
一騎討ち戦とは、競合の少ない場所を選び、1対1の勝負に持ち込むことです。5社が入り乱れる場所では、力のある側が有利になります。相手が1社しかいない場所を探すのです。
3つに共通しているのは、戦う範囲を狭くするという1点です。範囲が広いほど、量のある側が勝ちます。だから、狭くする。ここが弱者の側の入口になります。
3-2．一点集中・陽動戦――力を1点に集め、正面からぶつからない
残る2つです。一点集中主義とは、経営資源を1つに集めて投入することを言います。
人も、時間も、お金も限られています。それを3つに分ければ、3つとも中途半端になります。1つに集めれば、その1つでは相手を上回れます。
同じ水量でも、口径を絞ったホースのほうが遠くまで届きます。一点集中とは、この口径を絞る判断のことです。
難しいのは、集めることではありません。集めるために、他を諦めることです。ここで手が止まる会社が、いちばん多いところです。
陽動戦とは、こちらの動きを相手に読ませない戦い方です。手の内を先に見せない、相手が構えている場所と時期では勝負しない、という考え方になります。
力の弱い側が、相手に備えられた状態で正面からぶつかれば、まず勝てません。だからこそ、相手が構えていない場所を選ぶ。逃げているのではなく、勝てる形をつくっているのです。
5つをひと息で言うなら、「狭い場所で、近づいて、1対1で、力を1点に、正面からは行かない」。これをその場で言い切れるかどうかが、使えているかどうかの分かれ目です。
4．強者の戦法を真似すると、なぜ負けるのか
4-1．広域戦・遠隔戦・確率戦は、数のある側の戦い方
弱者の5大戦法には、対になる強者の5大戦法があります。局地戦には広域戦、接近戦には遠隔戦、一騎討ち戦には確率戦、一点集中主義には総合主義、陽動戦には誘導戦。5つとも、きれいに対になっています。
広域戦は、広い範囲で一斉に戦うこと。遠隔戦は、媒体を通して遠くから多数に働きかけること。確率戦は、多くの相手に同時に当たり、確率で取っていくことです。
総合主義は、品揃えも地域も全方位に広げること。誘導戦は、相手を自分の土俵に引き込み、自分のやり方で勝負させることです。
並べてみると分かります。どれも、量のある側でなければ成立しません。弱者の基本戦略と強者の基本戦略は、180度異なる戦い方になるのです。
ところが現場では、力の弱い側が強者の戦法をそのまま真似ていることが少なくありません。目に入りやすいのは、いつも上位企業のやり方だからです。
真似た結果どうなるか。同じことを、少ない資源でやることになります。1か所あたりの力が薄まり、どこでも2番手、3番手のまま終わります。負けたのではなく、負ける形を選んでしまったのです。
4-2．社長が決めるのは「どこで戦わないか」
5大戦法はどれも、何かを捨てなければ実行できません。狭くするとは、外側を捨てるということだからです。
そして、捨てる判断は現場にはできません。自分が担当している地域や商品を「やめます」と言える社員はいないからです。これは、社長にしか決められない仕事です。
5大戦法を自社に当てはめるために、次の5つの問いに答えてみてください。答えは、それぞれ1行で構いません。
①どの地域・どの客層でなら、自社は1位になれるか。これが局地戦の問いです。
②誰と直接会うか。会う相手の名前まで出せるかどうかが、接近戦の問いです。
③どの相手となら、1対1で勝てるか。勝てる相手を選ぶのが、一騎討ち戦の問いです。
④限られた人・時間・お金を、何に集中させるか。これが一点集中主義の問いです。
⑤どこで正面衝突を避けるか。避ける場所を決めるのが、陽動戦の問いです。
5つとも、答えは1行で書けます。書けないとすれば、まだ決まっていないということです。決まっていないものは、社員にも伝わりません。
多くの中小企業に、社内共通の言語となる明確な戦略がありません。だから部署ごとに違う優先順位で動き、力が分散します。
ランチェスター戦略に限らず、何かひとつ明確な戦略を社内に浸透させること。ここを決めずに放置すると、失うのは売上だけではありません。社員が、判断の拠りどころを持てないまま働くことになります。
5．まとめ：戦う場所を決めた会社から、数字が変わる！
最後に、ここまでの要点を振り返りましょう。ランチェスター戦略は、知識として持っておくものではありません。どこで戦うかを決めるための、道具です。
- 名前を知っていることと、使えていることは別——5つの戦法をその場で挙げられるかどうかが分かれ目！
- 弱者とは、その市場で1位以外のすべての会社——会社の優劣ではなく、位置の話！
- 弱者の5大戦法は、局地戦・接近戦・一騎討ち戦・一点集中主義・陽動戦——狭い場所で、近づいて、1対1で、力を1点に、正面からは行かない！
- 強者の5大戦法は量のある側の戦い方——真似れば、少ない資源を薄く広げるだけで終わる！
- 社長が決めるのは「どこで戦わないか」——捨てる判断ができるのは社長だけ！
今日からできる一歩は、1つだけです。地図を1枚広げて、自社が1位を取れると思う範囲に、線を引いてみてください。線を引いた瞬間から、外側を捨てる話が始まります。
導線経営®の現場でも、最初に決めていただくのはここです。どこで戦うかが決まっていない会社は、打ち手をいくつ増やしても、力が1か所に乗りません。
貴社はいつから、勝てる一点に資源を集中させますか？
煩わしさを感じている経営者様へ
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