何工程が人の手のままですか？AI秘書がお調べして
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【ご注意】
本記事の内容は、執筆時の筆者所感・見解をまとめて“全てAIで自動投稿”したものです。
制度・サービス・市場の状況は変化するため、現在とはタイムラグが生じる場合があります。
漫画でわかる！今回のテーマ
「営業を増やしても、数字が思ったほど伸びない」——訪問件数は落ちていない。提案の数も減っていない。それでも売上が積み上がらない、というご相談をよくいただきます。
原因は、営業マンの努力不足ではありません。どの得意先に力を入れるべきかを決める材料が、社内に無いことです。
前期6億弱だった会社が、翌期に10億の目標を無理なく掲げられた例があります。社長が一方的に降ろした数字ではなく、現場から上がってきた数字と突き合わせたうえで決まった目標でした。
この記事では、コンサルティング歴28年・300社超の現場から体系化した導線経営®の視点で、中小企業が現場の走れる営業戦略を立てる手順をお伝えします。
1．営業に力を入れても数字が伸びない会社の営業戦略に共通すること
1-1．営業会議が「過去の数字」の報告会になっている
冒頭の会社も、以前の営業会議はこうでした。「自社の売上がいくらでした」「来月はいくらの売上になりそうです」。営業担当者ごとの報告に終始していたのです。
話の内容も過去の数字を報告することに終始し、明るい未来の数字が語られることは、ほとんどありませんでした。
報告会になっている会議で決まるのは、「もっと頑張ろう」だけです。どこに力を入れ、どこから手を引くかという配分の議論が起きません。
会議のあと、営業マンは前の週と同じ順番で、同じ得意先を回ります。数字が変わらないのは当然のことです。
1-2．原因は営業マンの努力不足ではない
数字が伸びないとき、多くの会社はまず訪問件数を増やそうとします。しかし努力の量を増やしても、向ける先が間違っていれば結果は変わりません。
判断基準・原理原則を知らないばかりに、現場を指揮する組織のトップといえど判断を誤り、成果の出ない間違った営業戦略を取っている例が後を絶ちません。
そして営業の現場は、その間違った戦略に翻弄されているのです。これではいくら努力しても数字は上がりません。
変えるべきは営業マンの頑張り方ではなく、力を向ける先を決めるための材料のほうです。
2．同じ100万円の得意先、どちらに注力すべきか
2-1．8〜9割の経営者が間違える問い
一つ例を挙げます。貴社がルートセールスで、何社かの得意先にワインを販売しているとしましょう。
得意先を調べてみると、A社とB社が同額の100万円で、貴社における一番の得意先であることがわかりました。営業を指揮する立場なら、どちらの得意先に注力するよう指示を出しますか。
当然、これだけでは判断できません。そこで一歩踏み込んで調べてみると、A社は月1,000万円分のワインを仕入れており、B社は月300万円分を仕入れていることがわかりました。
貴社にとっては同じ100万円という売上です。しかし得意先から見た貴社の客内シェアは、A社が10％、B社が約33％になります。
ここでもう一度うかがいます。A社とB社、どちらに注力するよう指示を出しますか。数秒でかまいませんので、実際に考えてから読み進めてください。
2-2．判断を分けるのは「客内シェア」
顧問先や講演会・セミナーで幾度となく同じ質問をしてきた経験から言えば、8〜9割方の経営者・営業マネジャーが間違った回答をします。
多くは「A社に注力する」と答えます。その理由を伺ってみると、「月1,000万円仕入れているA社のほうが伸びシロがあるから」とのことです。
しかし営業戦略の鉄則としては、A社ではなくB社に注力しなければなりません。「B社に注力したほうが良い」ではなく、「B社に注力しなければならない」のです。
判断を分ける考え方を2つ挙げます。1つは、シェアが高い先ほど次の1件を積む労力が小さいこと。すでに信頼と取引の実績がある相手のほうが、同じ努力で取れる金額が大きくなります。
もう1つは、守りの視点です。33％を取れている得意先を放置すれば、そこは競合が伸ばす場所になります。10％の先を追いかけている間に、稼ぎ頭を明け渡すことになりかねません。
このような判断基準は20以上あり、状況によって使い分けることが現場では求められます。この例の判断基準については、下記の動画で解説しています。
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3．営業を可視化すると、社長に何が見えるようになるのか
3-1．顧客をランク分けし、限られた営業リソースを最適配分する
冒頭の会社が変わったきっかけは、営業会議で使う資料を変えたことでした。
弊社オリジナルの「現場自走型・営業戦略マーケットシート」を活用した営業会議では、営業から上がってきた数値で顧客ごとの需要・競合他社の売上・シェアが可視化されます。
自社が現在置かれているポジションを俯瞰することができ、組織として戦略的に考えることができるようになったのです。今まで見えなかったものが、見えるようになったということです。
この資料は、テリトリーとするマーケットの総需要と顧客ごとの需要、さらに競合他社の売上——顧客ごとの客内シェア——がわかるように作成します。
そのため300社以上の顧客があっても、「X社においては自社の売上は高いものの、競合他社にも相当の売上・シェアを奪われている」といったことが、ひと目でわかる資料になります。
ここまで見えると、限られた営業リソースを最適に資源配分し、生産効率を上げることができます。具体的には顧客をランク分けし、「訪問すべき顧客」「訪問すべきでない顧客」「訪問してはいけない顧客」に分けるのです。
訪問してはいけない顧客は、電話・メール・FAXのみで対応します。訪問しないと決めることも、立派な営業戦略です。
3-2．個人商店化と、主観による判断ミスがなくなる
営業の状況を俯瞰して見られるようになる絶大なメリットのひとつは、社長・営業マネジャーが営業部門の動きをすべて把握できるようになる点です。
実際に従業員数20名〜50名、営業マンが5〜10名前後という中小企業を見ると、社長・営業部長が営業マンの動きを把握できていないケースが大半です。
営業とひと言で言っても、初訪から始まりヒアリング・プレゼンテーション・クロージングなど、さまざまなプロセスがあり、営業マンごとに得意不得意なプロセスがあります。
にもかかわらず多くの場合、営業マンが個人商店と化していて、営業のプロセスにおける個人の得意不得意を、組織としてカバーできる体制になっていません。組織としてフォローしなければ数字は上がりません。
もうひとつのメリットは、営業スタッフの主観をあてにして判断を誤ることがなくなる点です。
「取れる案件なのに営業の判断ミスで取り損なった」「取れない案件なのに営業が判断を誤って全社的に振りまわされた」。そうした経験があるのではないでしょうか。
顧客の状況・競合他社の状況・自社の体制が可視化され、全社的に見ることができれば、営業担当のみの判断で数字が左右されることはなくなります。
4．現場が走れる営業戦略の立て方
4-1．トップから降りてきた戦略では現場は走れない
冒頭の会社が10億という目標を無理なく掲げられたのは、その数字が現場スタッフから上がってきた数字と突き合わせたうえで決まったからです。
前期の6億弱からすると、10億はおよそ1.5倍以上です。中長期経営計画で見れば2年先の話でした。何の根拠もなく「えいやっ」で決定できる数字ではありません。
営業戦略は、現場から上がってきた情報をもとに、経営トップと営業の現場が一丸となって全体会議で決定されるからこそ、現場にフィードバックされたときに走れる戦略になります。
経営トップから一方的に降りてきた戦略では、営業の現場は走れないのです。
数字を決める会議ではなく、情報を突き合わせる会議に変える。順番はここからです。
4-2．導線経営®で見る、営業活動＝情報収集活動
導線経営®の視点で見ると、営業活動は情報収集活動であると言い換えることもできます。訪問した回数ではなく、その訪問で何がわかったかが資産になります。
情報なくして戦略なし、戦略なくして売上なし。この順番を逆にすると、戦略はただの精神論になります。
集客で集めた見込客の情報も、営業の現場で得た競合の情報も、同じ一本の導線の上にあります。web側で見込客の動きが取れていても、営業側の情報が個人の手帳の中にあれば、導線はそこで切れます。
これは外部に預けて済む仕事ではありません。どの情報を、誰が、いつ集めて持ち寄るのかを決めるのは、社長の仕事です。
まずは営業会議の議題を一つ変えるところから始められます。「いくら売れたか」の代わりに、「その得意先の総需要はいくらで、自社は何％を取れているか」を持ち寄る。それだけで会議の中身は変わります。
5．まとめ：情報なくして戦略なし、戦略なくして売上なし！
最後に、ここまでの要点を振り返りましょう。営業戦略は、気合いではなく材料で決まります。
- 営業会議を報告会から情報会議へ——過去の数字ではなく、顧客と競合の情報を持ち寄る！
- 注力先は自社の売上ではなく客内シェアで選ぶ——同じ100万円でも意味がまったく違う！
- 顧客をランク分けする——訪問しないと決めることも、立派な営業戦略！
- 戦略は現場の情報から一緒に決める——降りてきた戦略では現場は走れない！
着手は一箇所からで構いません。導線経営®の視点で、上位の得意先20社について「その会社の総需要」と「自社のシェア」を書き出してください。埋まらない欄が、これから集めるべき情報です。
冒頭の会社も、始まりは新しい人材でも新しい設備でもなく、会議で見る資料を1枚変えたことでした。
貴社の営業活動には、顧客・競合他社などの情報が集まる「仕組み」がありますか？日々の営業活動は、競合他社に勝つ戦略を立てるための情報収集活動になっていますか？
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